Fundamenty działu sprzedaży

Każda firma, jeśli planuje stale się rozwijać i przetrwać na rynku dłużej niż kilkanaście kwartałów, musi na bieżąco dostosowywać swoją organizację do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Dotyczy to zarówno zmian na poziomie oferty produktowej czy strategii marketingowych, jak i sposobu budowania mocnych działów sprzedaży.

Niestety wiele polskich firm, które masowo powstawały po transformacji gospodarczej w 1989 roku, w stosunkowo prosty sposób zdobywając rynek i klientów, ma dzisiaj dokładnie taki sam problem jak nowo zakładane przedsiębiorstwa – kluczowym sprzedawcą w firmie jest właściciel, który firmę zbudował i zdobył pierwszych klientów lub właśnie firmę buduje. Właściciel, który na co dzień zajmuje się sprzedażą i nie może oderwać się od tej funkcji. Właściciel, któremu zwyczajnie brakuje czasu, by skoncentrować się na zarządzaniu i wyznaczaniu kierunków dla całej firmy. Tymczasem inwestycja w stworzenie działu sprzedaży – niezależnie od tego, czy ma to być pojedynczy sprzedawca działający w małej firmie, czy też kilku lub kilkunastoosobowy zespół sprzedaży w większych organizacjach – to z pewnością działanie, które może przynieść firmie korzyści i ugruntować jej pozycję na rynku.

Budowa zespołu sprzedaży w firmie to oczywiście zadanie, które wymaga wiele wysiłku oraz wiąże się z ryzykiem finansowym. Właśnie dlatego chcę podzielić się kilkoma wskazówkami, które – mam nadzieję – ułatwią lub będą inspiracją dla podjęcia tego wyzwania. Jestem przekonany, że warto.

Rekrutuj z głową

Rekrutacja to pierwszy i bardzo istotny etap, podczas którego można popełnić wiele błędów, które mogą kosztować mnóstwo czasu i pieniędzy. Przede wszystkim nie szukaj najlepszego sprzedawcy w branży – szukaj potencjału, konkretnych cech, które zdefiniujesz jako najważniejsze na danym etapie rozwoju Twojej firmy. Doświadczenie i wiedzę można nabyć, cech charakteru – nie. Jeśli znajdziesz odpowiednich ludzi, którzy będą wiedzieli, komu i w jaki sposób sprzedać, to ustaw organizację firmy w taki sposób, żeby inne działy były w stanie wspierać procesy sprzedaży. Właśnie takie firmy, które świadomie potrafią zarządzać kompetencjami ludzi, wygrywają na rynku.

Około półtora roku temu na rynku ERP w Polsce pojawił się nowy gracz, który skompletował zespół sprzedawców, pozyskując ich od konkurencji. Po kilkunastu miesiącach działalności okazało się, że handlowcy, którzy do tej pory sprzedawali produkty marki o dużej rozpoznawalności, mając na własnym koncie wiele zamkniętych transakcji, nie radzą sobie z sytuacją, w której trzeba budować świadomość produktu od zera, udowadniać jego przewagę nad silną konkurencją. Ci handlowcy nie byli źli, po prostu byli wyspecjalizowani w innym etapie sprzedaży. Dzisiaj już z nimi nie konkuruję.

Sowicie wynagradzaj

Bardzo często, rozmawiając z handlowcami z różnych branż, słyszę, że w ich firmach brak przejrzystego systemu motywacyjnego. Niewątpliwie jedną z cech, jakiej powinieneś szukać u każdego rodzaju handlowca, jest orientacja na cel. Jeśli już skompletujesz odpowiedni zespół ludzi, pokaż im, ile będą mogli zarobić, jeśli osiągną zakładane cele. Przy ambitnych i jednocześnie realnych celach system prowizyjny dla handlowców może sięgać nawet połowy całkowitego wynagrodzenia. Nie bój się tego, że handlowcy staną się najlepiej zarabiającymi pracownikami w Twojej firmie. Skoro to oni gwarantują wzrost przychodów i rozwój przedsiębiorstwa, to dlaczego miałoby tak nie być. Konstruując system rozliczeń pracy działu sprzedaży, opieraj się głównie na realnych „słupkach sprzedaży”, na które ma on wpływ. Często dodatkowym elementem rozliczenia stają się cele jakościowe. To bardzo dobry pomysł, nie powinien jednak decydować o więcej niż 15-20 proc. wysokości przyznanej premii. Trzeba także wystrzegać się błędnie konstruowanych celów jakościowych. Przykładowo, podczas niedawnej rekrutacji poznałem człowieka, który w dotychczasowym miejscu pracy w głównej mierze był rozliczany z liczby odbytych spotkań z klientami. Przychody, które generował, miały dla niego nikłe znaczenie w porównaniu z szeregiem umawianych, często kilkunastominutowych, zupełnie bezwartościowych spotkań. Aktualnie szuka pracy, ciągle generując koszty swojemu pracodawcy.

Zdefiniuj proces i ucz aktywności

Krytycznym elementem sukcesu działań sprzedawców jest dokładne zdefiniowanie cyklu sprzedaży. Każda branża jest inna i charakteryzuje się różnymi etapami, dlatego ich opisanie jest tak ważne dla nowych pracowników, ale także ułatwia przewidywanie sprzedaży oraz obliczanie potencjalnej wartości lejka sprzedaży. Trzymanie się wyznaczonych standardów pracy na stanowiskach sprzedaży pozwoli wyeliminować wpływ tzw. złotych strzałów, które są nieprzewidywalne, i zamienić proces sprzedaży w coś ciągłego, systematycznego, co jest z kolei pożądane przez każdego managera sprzedaży.

Gdy Twoja firma usystematyzuje pracę w sprzedaży, dobrze jest przełożyć ją na codzienne czynności wykonywane przez pracowników. Handlowcy muszą mieć świadomość, które działania są w stanie przełożyć się na sukces, a które są tylko „smutnym” obowiązkiem. Koniecznie należy zdefiniować czas, który trzeba poświęcić na wyszukanie zupełnie nowych kontaktów handlowych. Można podać wiele przykładów ograniczania się handlowca do utrzymania z klientami relacji, które wypracował przykładowo właściciel czy jego poprzednik, co nie wnosi żadnej wartości dodanej. To nie są efektywnie wykorzystane środki finansowe.

Wykorzystuj narzędzia IT

Koniecznym elementem do monitorowania pracy działu sprzedaży jest oprogramowanie klasy CRM. Z jednej strony daje nam bieżący wgląd w całość prowadzonych rozmów z klientami, ale także zabezpiecza nas przed utratą historii kontaktów i ustaleń poczynionych przez pracownika, który znika z Twojej organizacji. To jednak niejedyne zalety systemów tego typu. Szczegółowo analizując pracę handlowców na konkretnych etapach sprzedaży, masz szansę zauważyć, gdzie Twoim sprzedawcom brakuje kompetencji. Informacje te to duża wartość dla każdego zarządzającego sprzedażą, bo pozwalają indywidualnie pracować z poszczególnymi pracownikami.

Zamiast wysyłać ludzi na szeroko zakrojone szkolenia ze sprzedaży, które niewiele wniosą w codzienne życie handlowców – namierz pracownika, który ma mnóstwo spotkań, prezentacji, złożonych ofert, ale jego proces sprzedaży w 95 proc. kończy się na negocjacjach – ewidentnie nie umie zamykać sprzedaży i tutaj potrzebuje wsparcia.

Inny przykład: w pierwszej firmie, w której pracowałem jeszcze jako mało doświadczony handlowiec, dyrektor sprzedaży umożliwił każdemu pracownikowi działu udzielenie 10 proc. rabatu bez konsultacji. Gdybyśmy wtedy mieli lepszy system CRM, to szybko namierzono by problem, polegający na tym, że każda pierwsza oferta do klienta wychodziła z dziesięcioprocentowym rabatem, a przeciętny rabat w zrealizowanych transakcjach znacznie wzrósł.

Uważnie obserwuj

Zawód sprzedawcy to praca pod ciągłą presją, gonitwa za kolejnym zamówieniem czy kontraktem i cykliczne rozliczanie się z odnotowanych wyników. Takie warunki powodują, że handlowcy są obciążeni silnym i trwałym stresem, co z kolei może prowadzić do wypalenia, frustracji, zmniejszonego zaangażowania, a w następstwie do gorszych wyników. Oczywiście, jeśli klarownie zarysujesz cele, jakie stawiasz przed sprzedawcami, uzyskasz ich akceptację oraz pokażesz, w jaki sposób mają pracować, to to ryzyko znacznie spada. Niemniej jednak uważnie przyglądaj się pracownikom, aby móc w odpowiednim czasie reagować. Czasami wystarczy zmienić zakres terytorialny, grupę produktów, za którą dany pracownik odpowiada, i prostymi zmianami wprowadzić świeżość w codzienne zajęcia.

W zarządzanym przeze mnie dziale sprzedaży wprowadziłem ostatnio właśnie takie zmiany. Kilkunastoosobowy zespół realizujący dotąd bardzo podobne działania został podzielony na dwie grupy. W wyniku segmentacji klientów podzieliliśmy odpowiedzialność handlowców na nowe grupy klientów, co miało także skutek w nowym podziale terytorialnym, w jakim operują handlowcy. Zmiany miały równocześnie odzwierciedlenie w systemie premiowym. Zespół zyskał nową energię i zapał do pracy. Każdy doskonale rozumie swoją rolę w dziale i pracuje na wspólny sukces. Nasze wyniki sprzedaży w porównywalnych okresach są lepsze od ubiegłorocznych o kilkanaście procent.

Powyższe wskazówki mogą wydawać się trywialne. Mimo to ciągle spotykam się z przykładami, które pokazują, że poziom organizacji sprzedaży w małych i średnich firmach w Polsce jest nadal niski. Funkcja sprzedaży często w ogóle nie jest wyodrębniona w postaci osobnej komórki czy działu. Brak inwestycji w ich budowanie czy niechęć do podejmowania nowych wyzwań sprzedażowych skutecznie blokują rozwój firmy. Spuentuję to dewizą Michaela Jordana, człowieka, który w sporcie osiągnął wszystko: „Mogę zaakceptować porażkę, ale nie mogę zaakceptować braku próby”.

Autor: Łukasz Kozłowski, dyrektor sprzedaży MSP, Comarch

Artykuł pochodzi z magazynu Nowoczesne Zarządzanie nr 2/2013.