Nowoczesne zarządzanie procesami biznesowymi

O funkcjonalnościach narzędzi przeznaczonych do zarządzania procesami biznesowymi opowiada dr Bartłomiej Kozakowski – Business Development Manager w sektorze Finanse, Bankowość i Ubezpieczenia w Comarch.

W dniach 14-15 maja br. w Wiedniu odbyła się konferencja Banking Innovation Forum. Comarch przedstawił tam rozwiązania informatyczne służące do wspomagania zarządzania procesami biznesowymi.

- Zgadza się. Wybraliśmy ten temat z wielu powodów. Po pierwsze, jako firma mamy ogromne doświadczenie we wdrażaniu systemów opartych na workflow. Poza tym, zarządzanie procesami – BPM (Business Process Management) jest dziedziną bardzo aktywnie rozwijaną. Chcieliśmy wziąć udział w dyskusji na ten temat. Na koniec − wdrożenie tzw. BPMS (Business Process Management Suite) w dobie kryzysu jest doskonałym narzędziem wspomagającym obniżenie kosztów działalności oraz podniesienie efektywności wykonywanych zadań.

Padło wiele nazw: BPM, BPMS, procesy, workflow. Możesz nam przybliżyć ich zakres?

Tematyka jest tak szeroka, że jednym tchem mogę dodać kilka kolejnych: chartflow, BRMS (Business Rule Management System), BRE (Business Rule Engine), CPM (Credit Process Management), czasami także mówi się w skrócie „Process Management”. Ale po kolei. Na początku jest proces – pojęcie dość intuicyjne, bo każdy z nas każdego dnia realizuje zupełnie nieświadomie wiele procesów. Czas pomiędzy poranną pobudką a wyjściem do pracy jest chyba najlepszym tego przykładem, bo chcąc jak najdłużej spać, proces porannych zajęć optymalizujemy na wszystkie możliwe sposoby. Krok pierwszy: wycieczka do łazienki; krok drugi: śniadanie; decyzja pierwsza: klient czy biuro? Jeśli klient – włóż garnitur; decyzja druga: będzie deszcz? Jeśli tak, weź parasol; krok trzeci: podróż do pracy. Oczywiście każdy z tych kroków jest procesem samym w sobie. Krótko mówiąc, proces to zestaw czynności i decyzji służących do wykonania określonego zadania. Często proces zapisuje się w postaci diagramu nazywanego chartflow.
Dalej mamy workflow, który jest dość płynnym rozszerzeniem pojęcia procesu. O workflow mówi się najczęściej tylko w odniesieniu do procesów zachodzących w systemach informatycznych. Workflow obejmuje nie tylko procesy wykonywane w kolejnych krokach przez poszczególnych użytkowników systemu, ale także przemieszczanie informacji i dokumentów pomiędzy nimi, na bazie których użytkownicy podejmują decyzje determinujące kolejne kroki workflow.
Zarządzanie procesami (lub workflow) to właśnie process management. Nazwy systemów zarządzających procesami w przedsiębiorstwach rozszerzone są dodatkowo o przymiotnik „biznesowe” – Business Process Management (BPM). Tego typu system posiada edytor do projektowania workflow, narzędzie do optymalizacji procesów oraz funkcje kontrolujące zależności zachodzące pomiędzy różnymi procesami, tak by nie generowały wyników wzajemnie sprzecznych, by informacja nie została zablokowana lub by nie była przetwarzana w nieskończenie powtarzających się cyklach. Jeśli BPM zaprojektowany jest do zarządzania konkretnym typem procesów, jego nazwę rozszerza się stosownie do tej roli, np. CPM − Credit Process Management; DMS − Document Management System.
Najwyższy poziom hierarchii zajmują tzw. BPMS (Business Process Management Suite), które nie tyle są systemami, co platformami do budowy systemu opartego o zarządzanie procesami. Jest to bardzo szerokie rozwiązanie, w którym BPM jest tylko jednym z „klocków” składowych. Innym jego elementem, koniecznym do wspomnienia, jest tzw. BRE (Business Rule Engine), nazywany także, w zależności od szerokości zastosowania, BRMS (Business Rule Management System). Systemy typu BRMS zarządzają tzw. triggerami, czyli wyzwalaczami procesów. Zaszyte w nich reguły i modele analityczne śledzą i przetwarzają przepływające dane. Jeśli wykryją w nich wzorce wymagające interwencji, wyzwalają odpowiednie procesy.

Skąd nagle takie zainteresowanie systemami zarządzającymi procesami?

Systemy te od dawna są wykorzystywane w bankach. Głównie tam, gdzie przetwarzana jest w sposób powtarzający się duża ilość danych (np. transakcyjnych) lub tam, gdzie procedury są na tyle skomplikowane, że bez systemu wspomagającego obieg informacji wykonywanie ich trwałoby bardzo długo i było przy tym narażone na liczne błędy. Efekt działania BPM-ów w bankach zna każdy z nas. To właśnie dzięki tym systemom udało się w znaczący sposób skrócić czas przetwarzania informacji wymaganych do podjęcia decyzji o przyznaniu kredytu. Wielodniowe „przekładanie papierków” zostało zastąpione zautomatyzowanym „kredytem w 10 minut”.
Wzrost zainteresowania systemami BPM ma obecnie kilka źródeł. Pierwsze ma podłoże czysto ekonomiczne. Systemy do zarządzania procesami nie tylko umożliwiają przetłumaczenie procedur na workflow, ale przede wszystkim dają szansę zoptymalizowania ich, wykrycia słabych punktów, przeciążonych i nie wykorzystywanych optymalnie elementów procesu. To prowadzi do skrócenia czasu trwania wykonania procesu, odzyskania niewykorzystanych zasobów oraz zminimalizowania błędów. To wszystko w prosty sposób przekształca się na redukcję kosztów, tak potrzebną dzisiaj. Według raportu Gartnera z 12 marca 2009 It’s a Matter of Survival: Use BPM to Drive Out Costs, choć banki masowo wstrzymują realizację niestrategicznych projektów informatycznych, to prawie w ogóle nie zatrzymują tych związanych z wdrażaniem systemów do zarządzania procesami.
Drugim dość istotnym powodem zainteresowania systemami BPM jest chęć stworzenia sobie przy ich pomocy strategicznej przewagi nad konkurencją. Banki bardzo intensywnie rozwijają drogi kontaktu z klientem. Poza możliwością odwiedzenia oddziału możemy zadzwonić na infolinię, sprawdzić konto w serwisie internetowym, wysłać email lub skorzystać z bankomatu. Zupełną nowością jest możliwość obejrzenia kanału YouTube banku czy nawiązanie kontaktu z bankiem na finansowym portalu społecznościowym. Liczba możliwych form interakcji rośnie. Zapanowanie nad spójnością informacji we wszystkich kanałach informacyjnych staje się więc coraz trudniejsze, szczególnie w sytuacji, gdy każda z dróg komunikacji z klientem jest rozwijana, aktualizowana i utrzymywana niezależnie. Systemy BPM świetnie sprawdzają się w takim przypadku w roli synchronizatora i integratora informacji. Dane pochodzące z różnych źródeł włączane są do wspólnego procesu i przetwarzane w nim. Ponieważ każdy kanał dostępowy dołączony jest do tego procesu, do każdego z nich trafia ta sama informacja końcowa. Dzięki temu klient banku poszukujący konkretnej informacji jest w stanie zdobyć ją niezależnie od sposobu, w jaki kontaktuje się z bankiem. Co ważniejsze, treść tej informacji nie zależy od drogi, którą się po nią sięga. Bank może więc oferować swoje usługi, posługując się wieloma kanałami dostępu do klienta, i będzie przy tym pewny, że przekazywana informacja jest pełna, jednolita i aktualna. Procesy o to zadbają.

Wspomniałeś, że projekty wdrożeniowe systemów BPM unikają zagrożenia ze strony kryzysu. W czym zatem tkwi ich siła?

Wzbogacenie systemów banków o silnik BPM prowadzi do licznych korzyści, odczuwalnych po stronie banku jako organizacji, ale także pracowników banku, działów IT i oczywiście klientów. Bank zyskuje na skróceniu i optymalizacji procedur, wyeliminowaniu wąskich gardeł oraz niewykorzystanych zasobach. Pracownicy natomiast stają się częścią dokładnie zdefiniowanej drogi obiegu informacji. Niezależnie więc od departamentu, w którym pracują, mają dostęp do tego samego źródła danych i korzystają z tego samego workflow. System przy tym czuwa, by dane trafiające do niego były odpowiedniej jakości. Zmniejsza to ryzyko powstania błędu w procesie. Dzięki zautomatyzowaniu części procedur praca staje się bardziej efektywna. Działy IT korzystają na możliwości łatwiejszej rozbudowy systemu. Rozwiązania oparte o BPM cechują się wysoką elastycznością. Modyfikacja działających procesów czy budowa nowego nie wymaga zaangażowania firmy dostarczającej oprogramowanie. Rozwój systemu BPM jest więc relatywnie tani. Klienci, w końcu, mogą liczyć na szybszą obsługę, jednoznaczną informację oraz dostęp do większej liczby dróg kontaktowych. Korzyści są więc wielostronne.

Jakie doświadczenie we wdrażaniu systemów opartych o zarządzanie procesami ma Comarch?

Krótko odpowiadając: bardzo bogate. Liczba wdrożeń sięga kilkudziesięciu. Specjalizujemy się we wdrażaniu zarówno systemów BPM – przykładowo dla celów kredytowych (system CCPM), jak i w integracji kanałów dostępowych (platforma CAFE).

Chcesz wiedzieć więcej?
Zobacz stronę dedykowaną systemom BPM