"Intuicja czy technologia? Moje najlepsze decyzje..." - wywiad z prof. Januszem Filipiakiem

Tomasz Bitner, Computerworld: Czym różni się podejmowanie decyzji w Comarchu teraz
od podejmowania decyzji 20 lat temu?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: Trzeba od razu powiedzieć, że różni się i to bardzo. Po pierwsze, różnice te wynikają nie tylko z samej zmiany sposobu podejmowania decyzji, ale także ze zmiany jaka nastąpiła w zakresie zarządzania firmą w ogóle. 20 lat temu Comarch nie był tak wielką korporacją, był małą firmą. Moja córka szybko zrezygnowała z pracy w Comarchu. Stwierdziła, że aby zarządzać ludźmi ma potrzebę poznania i porozmawiania z każdym pracownikiem. Nie wystarczają jej tabele i wskaźniki, którymi posługują się  menadżerowie dużych korporacji, by ocenić efektywność zatrudnionych. Dla mnie przemiana Comarchu w dużą korporacje również była dużym wyzwaniem. W trakcie tego procesu odeszło od nas wielu ludzi, którym nie podobał się nowy korporacyjny styl zarządzania. Trudno się dziwić. Taka zmiana musiała pociągnąć za sobą pewne negatywne skutki.



Tomasz Bitner, Computerworld: Comarch nie tylko produkuje systemy ERP, ale sam też z nich korzysta. Jakie są dzisiaj możliwości takich systemów? Na ile mogą one służyć do predykcji tego, co się stanie?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: Przy instalacji systemu BI trzeba przestrzegać kilku zasad. Przede wszystkim firma musi być dobrze zorganizowana. Zakresy odpowiedzialności i obszary działalności powinny być dobrze zdefiniowane. Nawet w wielu zachodnich korporacjach, przy wdrażaniu systemu, wychodziły na jaw sytuacje, w których jeden pracownik był zarządzany przez kilku menadżerów. Nie było więc wiadomo dokładnie, do kogo ten pracownik ma raportować.

Jeśli hierarchia odpowiedzialności w przedsiębiorstwie jest dobrze zdefiniowana, trzeba następnie nałożyć na nią odpowiednie systemy kontrolingu, takie jak m.in. system pomiaru czasu pracy i analizę danych. Kolejnym ważnym etapem jest agregacja danych. Dobry system agregacji danych nie może być czasochłonny dla menadżera. Zagregowane dane nie powinny być także zbyt szczegółowe. Menadżer wysokiego szczebla nie potrzebuje ich. Zbyt szczegółowa informacja destabilizuje organizację pracy zarządzającego. Co więcej, od jakości dostępnych menadżerowi informacji zależy jakość podejmowanych przez niego decyzji. Żeby podejmować dobre decyzje, należy wypracować w firmie skuteczny system dostarczania i obrabiania informacji.

Tomasz Bitner, Computerworld: Programy analityczne można podzielić na trzy kategorie: deskryptywne, predyktywne, preskryptywne. Deskryptywne to te, które opisują stan rzeczy, predyktywne to te, co mówią co się stanie, a preskryptywne pomagają nam pisać scenariusze na przyszłość. W której z tych grup jest współczesna logika systemów?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: Współczesne systemy powinny nam przede wszystkim dostarczać właściwe informacje. Kiedy będziemy otrzymywać dobrze obrobione informacje, będziemy w stanie podejmować odpowiednie decyzje. Załóżmy, że otrzymujemy informacje o spadku produktywności w firmie. Produktywności, która jest liczona w liczbie zafakturowań. Żeby odnaleźć przyczynę tego spadku, należy rozłożyć otrzymany wynik na czynniki pierwsze, a następnie odnaleźć te obszary działalności naszego przedsiębiorstwa, w których doszło do załamania. Zlokalizowanie tych obszarów umożliwia podjęcie właściwych decyzji. Niestety, nawet najlepiej obrobione informacje w systemie nie uchronią nas od katastrofy, jeżeli zarządzający firmami będą je bagatelizować. Sama informacja nie wystarczy – najważniejsze są podejmowane na ich podstawie decyzje. Obecnie produktywność zachodnich firm informatycznych spada, choć zarządzający nimi ludzie świetnie zdają sobie sprawę z przyczyn tego spadku. Dzieje się tak, ponieważ większość istotnych zmian w firmie dotyczy potrzeby zwolnień konkretnych pracowników. Podejmowanie personalnych decyzji nigdy nie jest proste. Potwierdzeniem tego mogą być Niemcy, gdzie koszty zwolnienia pracownika są tak duże, że czasami po prostu firmom to się nie opłaca.

Jednak zaniechanie podejmowania decyzji we właściwym czasie, często prowadzi w przyszłości do podjęcia innych pod przymusem. Zdarzają się również sytuacje, w których podejmowanie decyzji na podstawie BI nie wystarcza, np. w momencie gwałtownej zmiany otoczenia biznesowego. Comarch również musiał zmagać się z taką sytuacją. W okresie boomu internetowego, w Krakowie pojawił się nowy silny inwestor, który chciał wykupić pracowników Comarchu. Każdy z pracowników, na którym zależało tej firmie, miał dostać m.in. samochód. Aby zatrzymać pracowników w korporacji, szybko została podjęta decyzja przez Comarch o kupnie samochodów dla tych pracowników. W ten sposób kryzys został zażegnany.

Tomasz Bitner, Computerworld: Czym innym jest uświadomienie sobie, że w gospodarce występują cykle koniunkturalne, a czym innym przewidywanie, kiedy one nastąpią. I teraz pytanie – czy uciekał Pan w 2008 roku razem z innymi, czy widział Pan jakiś potencjał w ten sytuacji?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: W 2008 roku musieliśmy ograniczyć się do kwestii ograniczenia ryzyka. Nie mogliśmy się spodziewać wtedy żadnych zysków ze strony bankowości, ponieważ żaden bank nie skupiał się wtedy na kontraktowaniu informatyki. Szereg osób w firmie nie miało z tego powodu co robić, dlatego byliśmy zmuszeni przesunąć tych pracowników do innych obszarów biznesowych. Z tego powodu wielu z nich zwolniło się. Po prostu nie byli wstanie się zaadaptować do wykonywania nowego
zakresu działań.

Tomasz Bitner, Computerworld: Czy zgodzi się Pan więc z twierdzeniem, że oprogramowanie biznesowe nadal pozostawia wiele do życzenia w zakresie prognozowania, które, powiedzmy sobie szczerze, jest po prostu nieskuteczne?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: To jest trochę tak, jak z przewidywaniem pogody. Gdyby Francuzi mieli prognozować pogodę Polakom lub na odwrót, przewidywania te kompletnie by się nie sprawdziły. Wszystko dlatego, że między Polską a Francją występują duże różnice w tym zakresie. W Polsce pogoda jest niestabilna, we Francji zaś na odwrót.  Prognozowanie jest bardzo ciężkie. Najłatwiej jest prognozować w obszarach liniowych, obszar biznesowy jest zaś bardziej nieprzewidywalny.

Tomasz Bitner, Computerworld: Czy algorytm może więc zastąpić menadżera?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: W sytuacjach liniowych tak. W tym obszarze możliwość predykcji przez system informatyczny znajduje się na wysokim poziomie. W sytuacjach biznesowych byłoby to znacznie trudniejsze, ze względu na specyfikę funkcjonowania maszyn wnioskujących. One potrzebują dosyć dużej ilości czasu na naukę, by móc zacząć w ogóle wyciągać jakiekolwiek wnioski z minionych zdarzeń.

Tomasz Bitner, Computerworld: Po co więc menadżerowie?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: Menadżerowie są niezbędni przede wszystkim w kwestiach biznesowych, w których poziom przewidywalności zdarzeń jest zdecydowanie mniejszy. Menadżerowie to wykształceni, doświadczeni eksperci, którzy potrafią ocenić aktualną sytuację na rynku i wyciągnąć z niej właściwe wnioski na przyszłość. Kiedyś młodsza córka zapytała mnie, czym różni się prezes od dyrektora. Odpowiedziałem jej, że dyrektor jest od spraw codziennych, prezes zaś od sytuacji, w których wybucha pożar. On decyduje o tym co ratować, a co zostawić.

Tomasz Bitner, Computerworld: W Comarchu jest kilku menadżerów, którzy zarabiają powyżej miliona złotych. W takim razie za co Pan im płaci, skoro większość z ich działań opiera się na predykcji oprogramowania biznesowego?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: Pensje menadżerskie, które nieraz wywołują duże oburzenie wśród ogółu społeczeństwa, wynikają z prostego faktu, polegającego na tym, że sprawne zarządzanie nie jest wcale taką łatwą sprawą. Zarządzanie wymaga podejmowania odważnych i świadomych decyzji, umiejętności analizowania danych, a co najważniejsze zdolności delegowania. Zarząd jest to ten obszar działalności firmy, wokół którego gromadzą się najbardziej poważne problemy dotykające korporację. Mimo, że poszczególne kwestie każdy menadżer w miarę możliwości stara się delegować w dół struktury, te problemy często wracają do zarządu. Co więcej, samo delegowanie wiąże się z dużym stresem.

Tomasz Bitner, Computerworld: Jaka powinna być rola działu IT w firmie napędzanej przez dane? Jaki powinien być dyrektor działu IT firmy napędzanej przez dane?

prof. Janusz Filipiak, Comarch: Nasza firma w ogóle nie jest podmiotem, który jest najlepiej zinformatyzowany. Jest tak, ponieważ naszym priorytetem jest klient i realizacja wdrożeń u klienta. Natomiast w naszym przedsiębiorstwie bardzo ważnym aspektem jest system kontrolingowy. Struktura organizacyjna w firmie, którą kontrolujemy, musi być bardzo dobrze ustrukturyzowana i zorganizowana. Kolejnym systemem jest zarządzanie portfolio projektów, gdzie rejestrowana jest długość czasu pracy nad projektem i zużycie zasobów. Ostatnim, bardzo ważnym systemem jest ten, służący ocenie projektów. Opiera się on na danych, które wprowadzają pracownicy. Nad tym, aby pracownicy firmy wprowadzali niezbędne dane do systemu, istnieje również system ich rekoncyliacji.

Udostępnij