Konflikt jak szczepionka - pomoc dla zespołu pracującego w SCRUM

W kontrolowanym i bezpiecznym otoczeniu, dla zespołu pracującego w Scrumie, konflikt może być tym, czym dla człowieka szczepionka.

Zginęli w ciągu minuty od startu. Potężna eksplozja, która wstrząsnęła ich promem kosmicznym nie dała szans nikomu z załogi. Był styczeń 1986 roku – tak kończył się niedoszły lot Challengera. Zawiniła… uszkodzona uszczelka. Wszyscy konstruktorzy promu wiedzieli o defekcie, nikt nie zareagował.

Dlaczego? Bali się konfliktu. I w obawie przed nim poddali się „syndromowi myślenia grupowego” – zjawisku, które w latach 70-tych XX w. nazwał amerykański psycholog Irving Janis. Zachodzi ono, gdy członkowie zespołu nie mają odwagi ujawnić swoich poglądów, często odmiennych od przyjętego oficjalnie stanowiska. Uważają wtedy, że nie warto się „wychylać”.

Takie myślenie prowadzi do sytuacji, w której mimo że każdy widzi problemy, to nikt z nimi nic nie robi, czekając aż wyręczy go ktoś inny. Takie myślenie nieuchronnie niesie za sobą błędne decyzje.

Dlatego, choć konflikt często kojarzony jest z czymś szkodliwym, jego obecność – w zespołach Scrumowych i nie tylko – jest niezbędna, by osiągać optymalne rezultaty. Konflikt to szczepionka: ukłucie, owszem, boli, ale uodparnia na to, co złe.

Zgodność pozorna

Unikanie konfliktu rodzi pozorną jednomyślność. Problemów nie widać od razu, ale gdy rośnie frustracja – bo nikt niczego nie rozwiązuje – konflikt i tak wybucha, tyle że później i ze  zdwojoną mocą. Więcej: wzajemne pretensje i żale, kumulowane przez dłuższy czas, mogą zaprzepaścić szansę na gładką współpracę w przyszłości.

Całkiem inaczej jest, gdy zespół nie unika pokonywania kolejnych trudności – dodaje to pewności siebie jego członkom, a wzajemne wsparcie utwierdza wszystkich w przekonaniu, że „się da”. Takie przekonanie sprawia z kolei, że zespół chętniej podejmuje nowe inicjatywy i przeprowadza eksperymenty. A mierzenie się z niespodziewanymi problemami, które wychodzą po drodze, pobudza kreatywność.

Brzmi to łatwiej niż da się zrobić. Bo żeby to zrobić, potrzeba jednego ważnego składnika – zaufania.

Ufać, jak to łatwo powiedzieć

Studiując Scrum Guide łatwo jest nie docenić znaczenia zaufania, w końcu w tekście to słowo pojawia się tylko raz. Według Amy Edmondson z Harvard Business School, zaufanie to swego rodzaju psychologiczne bezpieczeństwo definiowane jako „wspólne przekonanie członków zespołu, że bezpiecznie jest w zespole podejmować ryzyko interpersonalne” lub „poczucie pewności, że zespół nie zawstydzi, nie odrzuci ani nie ukarze kogoś za odezwanie się”.

Trudno jest ufać na takim poziomie komuś, kogo nie znamy i kogo motywacje są dla nas całkowitą zagadką. Ale dostrzeżenie indywidualizmu każdego z członków zespołu jest podstawą do budowania więzi, która stanie się fundamentem wzajemnego zaufania. Dlatego w zespołach Scrumowych rozwijających bankowość korporacyjną, jednym ze sposobów w jaki nabieramy do siebie zaufania jest poznawanie naszych mocnych stron i dzielenie się nimi w zespole.

Test Cliftona

Żeby poznać te strony, wystarczy wykonać test Top 5 Clifton Strengths – pokaże on nam naszą dominującą piątkę talentów spośród 34-ech zdefiniowanych przez Gallupa. Talenty ukazują w jakich obszarach mamy naturalnie powtarzające się wzorce myślenia, czucia lub zachowania, które można produktywnie wykorzystać. Pracując nad nimi, wspierając pozyskaną wiedzą czy umiejętnościami możemy sprawić, aby zidentyfikowane talenty dojrzały i przekształciły się w nasze mocne strony.

Warto zdawać sobie sprawę, że talenty mogą być dojrzałe lub nie. Te pierwsze pozwalają na produktywne wykorzystywanie naszych mocnych stron – te drugie natomiast czasem mogą wręcz utrudniać nam uzyskanie pełnej efektywności w pracy lub skutecznym współdziałaniu z innymi ludźmi. Podzielenie się nimi w zespole pozwala jego członkom opowiedzieć kawałek swojej historii, poznać się i dostrzec, że każdy jest unikalny.

To też brzmi łatwiej niż da się zrobić. Tu potrzebne jest zaufanie obopólne.

Weź to na warsztat

Z talentami pracujemy w formule warsztatu - każdy uczestnik ma okazję zaznajomić zespół ze swoim Top 5. W trakcie opowiadania o swoich talentach warto podkreślić, że pokazują one nasze indywidualne predyspozycje i nie powinny być wykorzystywane do szufladkowania ludzi. Powinny raczej inspirować do rozwoju osobistego i dzielenia się tym, kim jesteśmy.

Kolejnym ćwiczeniem jest przygotowanie kilku zdań o sobie: o tym co wnosimy do zespołu w związku z naszymi talentami i z jakimi potrzebami przychodzimy. Wpływa to na poznanie motywacji innych członków zespołu, np. czemu służą zadawane przez nich pytania (Analityk, Rozwaga, Naprawianie, Intelekt), dlaczego nalegają na podjęcie akcji (Aktywator), po co im plan działania (Dyscyplina) czy też cel który pomaga wyznaczyć priorytety (Ukierunkowanie).

Patrzymy też, jak nasze talenty rozkładają się w zespole i w jakich jego obszarach mamy mocne strony, a gdzie deficyty. Pomocne jest przy tym utworzenie mapy talentów dla członków zespołu w podziale na wspomniane już wcześniej cztery obszary. To dobry punkt wyjścia do refleksji wewnątrz zespołu jak wpływa to na jego dynamikę, co go posuwa do przodu, a co hamuje.

Naturalnie rodzi to pokusę, aby mając niezbalansowany zespół dobierać ludzi na podstawie brakujących talentów. Nie ma jednak przekonujących dowodów na to, że istnieje jakiś idealna ich kombinacja gwarantująca sukces zespołu. Należy zawsze starać się budować na tym, co jest.

Za pan brat z konfliktem

Konflikt może być więc produktywny i służyć znajdowaniu najlepszych rozwiązań – nawet jeśli na pierwszy rzut oka wcale temu nie służy. Kluczem jest świadomość indywidualizmu każdego członka zespołu. Przykład: osoby z talentem Rozwaga mogą być odbierane jako atakujące każdy pomysł, poprzez znajdowanie wszystkich możliwych problemów i zagrożeń dlaczego coś może się nie udać. Ale trudniej jest widzieć w kimś takim niepoprawnego pesymistę, wiedząc, że krytykuje w trosce o podjęcie jak najlepszej decyzji minimalizującej ryzyko.

To właśnie świadomość indywidualizmu każdej osoby, z którą pracujemy – do spółki z zaufaniem - chronią zespół przed szkodliwym działaniem konfliktu. To dzięki nim pojawia się odwaga do tego, by mieć odmienne zdanie, nawet jeśli ktoś woli dostosowywać się w sytuacjach konfliktowych.

To w ten sposób odkrywamy, że możemy różnić się w wielu kwestiach takich jak poglądy, doświadczenia, czy motywatory, a mimo to usiąść do stołu wspólnie, podjąć burzliwe dyskusje, wyciągnąć wnioski i dalej współpracować.

Adam Szewc, Piotr Sielski