Wdrażanie zmian w organizacji z perspektywy outsourcera

Zajmując się prowadzeniem projektów outsourcingowych w zakresie obsługi infrastruktury i użytkownika końcowego od wielu lat mam styczność i możliwość obserwacji mnóstwa niezmiernie ciekawych zdarzeń u naszych klientów. W moim przypadku, związanych oczywiście głównie z szeroko rozumianym IT, a których zaistnienie w istotny sposób wpływa na efektywność organizacji i jej umiejętność płynnego przystosowania się do wciąż zmieniającego się otoczenia rynkowego. W moim przekonaniu stanowi to istotny czynnik mogący dać przewagę konkurencyjną danej firmie czy wręcz przeciwnie - zmarginalizować atrakcyjne elementy jej oferty.

Gdzie możemy zaobserwować takie sytuacje i o czym właściwie jest mowa?

Jako firma zewnętrzna często mamy możliwość wcielić się w rolę obserwatora procesów i zmian zachodzących w danej organizacji, bez ingerencji w ich zasadność czy też możliwość korekty. Daje to nam o tyle lepszą perspektywę, iż często będąc wewnątrz nie zdajemy sobie sprawy i nie umiemy sprawnie ocenić czy dane działanie jest prowadzone w sposób efektywny, a wszyscy uczestnicy świadomi celów i w pełni poinformowani na temat zachodzących procesów. Jest to szczególnie widoczne w dziedzinie w której poruszamy się na co dzień – czyli oczywiście we wspomnianym wcześniej IT.

Podczas pracy niejednokrotnie miałem okazję obserwować wdrożenia narzędzi które niedostatecznie przetestowane powodowały ogromne problemy dla użytkowników miast zakładanej poprawy procesów. Problemy natury nie tyle technicznej, co natury, nazwijmy to, administracyjnej - rozumianej jako problemy w zarządzaniu zmianą, wdrożeniem, komunikacją wewnętrzną, szkoleniami i finalnie skutkujące kaskadą komplikacji.

Problemów tych, a co najmniej ich części, dałoby się jednocześnie uniknąć poprzez przygotowanie się do prowadzonego projektu w sposób bardziej kompleksowy.

Pozwolę sobie tutaj na lekką dygresję, i dodam, iż jestem jednocześnie absolutnie przekonany, że każdy z nas patrząc wstecz jest w stanie bez większych problemów znaleźć w pamięci projekty, które mogłyby być wdrożone szybciej, lepiej, bardziej efektywnie i bez problemów jakie zaistniały w owym czasie.

Typowym problemem, z jakim spotykamy się podczas obserwacji naszych klientów jest wdrożenie narzędzia w strukturach, gdzie obsługa IT jest podzielona pomiędzy kilka centrów odpowiedzialności: aplikacje, infrastruktura, obsługa użytkownika, często również w strukturze rozproszonej pomiędzy krajami, itp.

W takim przypadku, wdrożenie należy zaplanować mając na uwadze nie tylko własne oczekiwania i plany, ale również, a w zasadzie nawet przede wszystkim, ich wpływ na pracę wszystkich uczestników procesu których dana zmiana dotyczy.

Niezmiernie ważne jest szczegółowe zaplanowanie zmian, uzgodnienie ich z wszystkimi stronami procesu, jak również wyjaśnienie wszelkich pojawiających się pytań i wątpliwości przed jej wprowadzeniem.

To wszystko jest dość oczywiste, dlaczego więc tak często w podobnych projektach spotykamy się z problemami w trakcie i po wdrożeniu? Dlaczego tak często słyszymy narzekania na nowe narzędzia i zachodzące zmiany?

Moim zdaniem, oprócz głównej przyczyny którą jest niechęć człowieka do zmian, problem tkwi głównie w niedostatecznej komunikacji wewnątrz organizacji i niewystarczającym przekazie zarówno zasadności wprowadzenia danej modyfikacji, braku przygotowanych odpowiedzi na potencjalne pytania, oraz niewystarczającym zaakcentowaniu potencjalnych korzyści.

Jak więc temu zapobiec i co robić by nie komplikować przesadnie procesów dla prostych modyfikacji zachowując jednocześnie pożądaną ścieżkę dla zmian bardziej kompleksowych?

Kluczowym pojęciem jest tutaj komunikacja. Komunikacja rozumiana jako narzędzie weryfikacji przed, kontroli w trakcie oraz nadzoru po. Z perspektywy obserwatora oraz aktora wielu procesów oceniam, iż najlepszą komunikacją jest taka, która w naturalny sposób istnieje w organizacji. Narzędzia powinny być w standardowy sposób dostępne, być wszystkim znane, nie powodować w trakcie zmian niedogodności i dyskomfortu. Istotne jest również dobranie formy i narzędzi komunikacji do rangi zachodzącej zmiany.

Jak wygląda proces wdrażania zmian?

Możemy  podzielić go na trzy podstawowe fazy: analiza i przygotowanie zmiany, wdrożenie, wsparcie. Nie wchodząc w szczegóły techniczne związane z przygotowaniem wdrożenia – to jest warunkowane narzędziami występującymi w danej organizacji, techniczną stroną wdrożenia czy też samą asystą powdrożeniową, chciałbym wyłącznie zwrócić uwagę na komunikację pomiędzy zespołami i komunikację do finalnych odbiorców zmiany w fazie pierwszej.

W przypadku prac na poziomie technicznym, oprócz wewnętrznej komunikacji na poziomie zespołu wdrożeniowego bezwzględnie niezbędna jest konsultacja, a już co najmniej – dla zmian, które muszą zostać wdrożone – informacja zarządcza do adresatów zmiany. Głównie po to, by mieli czas na ocenę rozwiązania, jego wpływ na działanie w strukturach za które są odpowiedzialni, ale przede wszystkim – zebranie wszystkich znanych w danym momencie zagadnień i odpowiedź na każde z nich. Tutaj oczywiście pomocnym narzędziem jest zwykły rejestr, w dowolnej formie, w którym mogą i powinny być kolekcjonowane zagadnienia wymagające wyjaśnień, stworzenia procedur, uszczegółowienia odpowiedzialności.

Mając gotową listę każda strona procesu jest świadoma swojej roli, ma nadane i zweryfikowane uprawnienia do jej realizacji, większość potencjalnych problemów jest przewidziana, a procedury doprecyzowane. Dopiero będąc tak przygotowanym, można przystąpić do oficjalnej komunikacji do wszystkich użytkowników/odbiorców danej zmiany.

Oczywistym jest jednocześnie, iż przy większej skali trudniej jest zidentyfikować wszystkich aktorów i z każdym z nich zweryfikować wszelkie możliwe skutki danej zmiany. Niemniej jednak, dość elementarne przygotowania opisane powyżej powinny pozwolić na identyfikację takich braków i finalnie pozwolić na najbardziej płynne wdrożenie i proaktywne zabezpieczenie się przed możliwymi i zidentyfikowanymi uprzednio wątpliwymi kwestiami. 

Jakie narzędzie będzie najlepsze do masowej komunikacji o zachodzących zmianach?

Najlepiej, o ile nie występują nietypowe okoliczności, dla większości przypadków pozostawić email jako podstawowe narzędzie masowej informacji. Dla mniejszych zmian można tam opisać wszystkie istotne kwestie, zachowując spójny i jednorodny przekaz bez przesadnie rozbudowanej formy. Wszelkiego innego rodzaju komunikacja, np. wewnętrzne strony intranetowe, fora czy załączniki powinny być jedynie do niej dodatkiem.

Oczywiście dla szeregu procesów trzeba również mieć na uwadze, iż dobór form przekazu powinien być dostosowany do kultury i tradycji organizacji (inaczej będzie choćby w firmach stricte technologicznych, inaczej w firmach gospodarki tradycyjnej), dobrany pod kątem struktury pracowniczej (inaczej w firmach gdzie większość pracowników zajmuje się pracami koncepcyjnymi, inaczej w firmach produkcyjnych), jak również pod kątem, co już sygnalizowałem powyżej, celu przekazu (inaczej polecenia, inaczej nakazy, zakazy, inaczej informacje).

Co może stanąć na drodze do rozpoczęcia zmian w danej organizacji?

Chcąc zasygnalizować temat problemów komunikacyjnych jakie występują w każdej organizacji nie będziemy w niniejszym artykule schodzić głębiej i analizować każdego możliwego scenariusza, gdyż jest to po prostu niemożliwe.

Chciałbym jedynie, by przed wprowadzaniem kolejnej zmiany w swojej organizacji zadali sobie Państwo kilka pytań i popatrzyli na wdrożenie z perspektywy każdej zaangażowanej strony: czy wiem wszystko co jest niezbędne, czy umiem naprawić ewentualne błędy, czy wiem co będzie zmienione i dlaczego. A finalnym pytaniem, jakie należy sobie zadać jest: czy mogę zaczynać wdrożenie będąc przekonanym, iż dostosowałem się do wszelkich reguł.

I jeśli na powyższe pytania oraz wątpliwości odpowiemy sobie: tak, jest w porządku – już nic nie będzie stało na przeszkodzie by rozpocząć proces zmian.

Autor: Grzegorz Gawron, Service Manager, Comarch SA